管理职能——创新

 

    吉列公司是以生产刀片为主导产品的公司，它的产品能打入国际市场并持续较长时间，与它的技术创新的关系十分密切。吉列公司的创始人是吉列。1891年当他遇到锯齿瓶塞的发明人彭特尔时，彭特尔向他建议，集中精力去开发顾客必须反复购买的产品，是一条成功的捷径。

    这一观点虽然激起了吉列的兴趣和好奇心，但却一直缺少具体设想，直到1895年一个夏日之晨，他要刮胡子时却发现其刮胡刀很钝，不能使用，只有等磨刀师磨利后才能再用，为此他很生气。突然，他想到得有—个很薄的非常锋利的刀片。他觉得非常兴奋，因为这种产品可以实现顾客的反复购买，这正是他几年来梦寐以求的新产品。

    1901年，他的好友将吉列刮胡刀的设想告诉了麻省理工学院毕业的机械工程师尼克逊，尼克逊同意研究吉列的设想。数周后，尼克逊成为吉列的合伙人。为了筹措所必须的5000美元生产设备费用，公司的名称改为美国安全刮胡刀公司。

    公司在芝加哥物色了一家代销机构，并规定其安全刮胡刀套件（一支刀体和20片刀片）的售价为每套5美元。刀片每20片为一包，每包l美元。当年10月，首次广告提供30天退款保证，在“系统”杂志上刊登，至1903年底，共售出51万套安全刀体和168万片刀片。

    公司在1906年首次发放股票。在以后的十年中继续以每年30至40万套的销量出售安全刮胡刀，刀片的销售从45万包增加到7亿包。至1911年，公司的南波士顿厂雇用了1500个员工，三年后，由于尼克逊发明了全自动刀磨机，使其生产能力迅速增加。这些新设备比尼克逊以前发明的机器，大大地降低了生产成本，又提高了刀片的质量。

    原来的安全刮胡刀的专利权于1921年10月满期，吉列公司早就为此做好了准备。在当年五月，使其竞争对手吃惊的是，吉列同时推出了两种新产品：—种按原价出售的新型改进吉列安全刮胡刀和另一种售价1美元的银朗安全刮胡刀。1923年公司再推出镀金刮胡刀，售价仍为1美元。当妇女盛行短发的时候，吉列又推出称为得伯特的女用安全刀，而售价仅为79美分。

    1934年，公司又推出第一种单面安全刮胡刀和Probak Junior刀片、售价为4片10美分，至1936年公司推出安全刀片系列以外的产品即吉列无刷刮胡膏，售价为98美分。

    1938年秋，公司又推出吉列薄刀片，吉列电动刮胡刀也于当年圣诞节问世。电动刮胡刀是在数年前发明的，但直至30年代后期才被接受，对公司来说，这一年的最重要发展是史攀出任公司的总经理。在他的领导下，开始了许多新的管理政策。公司仍然保持低价销售策略，但十分强调产品质量，以保持产品的信誉。公司采用了本企业研究的新工艺，以便在制造过程中严格保证刀片的质量。在1920年至1945年间，公司没有推出新产品，这是由于战争的影响。尽管如此，公司的研究开发人员研制成了第一台双刃片分配机，改进了过去的包装工作会议。

    二战后，吉列公司开始实行对外兼并和内部创新，以便成为世界性的多样化经营企业。经过认真分析之后，公司于1948年决定扩大市场。同年购进托尼家用烫发器制造公司，1955年兼并在加利福尼亚生产圆珠笔和刮胡膏的梅特公司。

    1946年公司重新调整了产品组合，形成两大类产品并由两个事业部分管：吉列产品组合，负责刮胡刀产品和男用品；多样化产品组合，负责其他所有产品。自吉列产品组负责人吉格勒升任公司总经理后的十年里，是公司销售和产品发展最迅速的年代。在他领导下的前几年，公司连续推出盒式刮胡刀组、多笔尖圆珠笔、Hok-One刮胡膏、可调盒式刮胡刀、超级不锈钢刀片、增塑刀片、微孔笔和几种止汗剂，这些产品的市场投放都取得了成功。

    1971年，公司重新调整了产品组合和管理机构。这样，公司在20世纪70年代初期开发和营销了许多新产品，1974年以前公司一半以上的销售额来自近5年内的新产品。安全刮胡刀部在推出Tracn型刮胡刀系列之后、迅速成为市场上的最畅销品，继而又推出女用Daisy削发刀及男用Good News刮胡刀。保健用品部也营销了多种新产品，如柠檬洗发精、无碱洗发精，1972年进入个人用具市场，如开发和营销Max手提式烘发机。

[思考题]：

    1、吉列公司技术创新的源泉是什么？

    2、你从吉列公司的技术创新中受到何种启发？

 

 

 

 

    1995年5月12日上海市人民政府撤销上海市纺织工业局，把上海市纺织国有资产经营管理公司改为上海纺织控股（集团）公司，进行纺织工业的调整和国有资产的优化重组。

    自纺织局改制，建立上海纺织控股（集团）公司以来，结束了40多年来计划经济的行政管理模式，代之以资产为纽带的国有资产授权经营管理模式。上海纺织控股（集团）公司是一个进行国有资产投资、控股和经营管理的具体经营者：受市国资局的委托，在资产的授权范围内进行具体操作；主要承担国有资产的保值增值的责任；在实施过程中，通过撤局改制，逐步剥离行政职能，实施政企分开，进行完全意义上的资产经营；并不断学习国内外资产运作的先进经验，加强科学管理，使一个长期从事生产经营的行业管理者变成国有资产的经营者。经过多年的资产运作，形成一个具有相当实力，集科、工、贸、金融为—体的产权多元化、结沟多层次、经营多角化、投资多方位、按照国际惯例运作的国际性投资控股集团公司。

    上海纺织控股（集团）公司把全行业的机构进行了三个层次的定位以明确各自职责。第一层次为控股公司，其工作重点是制定资产经营管理的有关政策，加强对已出资给有限公司的资产运作状况的监控，选择好产权代表和经营者，对重大投资和重大资产经营项目进行科学决策，精心运作，对直属企业加强管理和资产操作，对已出资的资产履行监控管理和资产收益的职能；第二层次为新组建的各有限责任公司，它具有生产经营和资产经营的双重功能，这些公司在清除过去行政性公司痕迹的基础上，重点是构筑好公司母体，管好自身的生产经营。根据控股公司的总体部署，在自身产权范围内就资产的盘活进行具体的谋划与操作，对控股公司出资的资产，按控股公司的各项规定行使法人财产权，保证资产的保值增值；第三层次为公司所属的各个具有独立核算功能的全资单位，则区分不同情况定位为成本中心和利润中心，由各子公司采用资产运作的手段对无力自救的企业进行调控，制止资产流失。

    1995年10月，上海纺织控股（集团）公司与上海国资局签订了国有资产保值增值责任书，以62.8亿元净资产为基础，增值目标为2.5%，即增加净资产15701万元，这在上海各控股公司中是第一家。控股公司想藉此形成一种机制，运用这一机制推动国有资产的保值增值，使上下形成压力和合力，抓紧资产的有效运作。

    为了加强资产管理，实现资产增值，控股公司建立和完善了资产保值增值的考核体系，并且将各有限公司董事长的人事、劳保、福利关系集中到控股公司，促使他们在资产运作过程中与控股公司坐在一起，拧成合力。控股公司的资产管理部门加强年初的预测、年中的监控和年终的内审，这样形成一个纵横交织的资产增值网络。

    控股公司决策层认为，上海纺织工业作为老的传统工业，计划经济痕迹特别严重：一是厂多，国营、集团、事业单位加起来有600多家，其中老厂、小厂居多；二是产品雷同，低水平重复多，内部掣肘，形不成规模效应；三是资产沉淀分散，各家割据，生产方式粗放，未能集约经营；四是固定资产多，流动资产少，拥有62.8亿元净资产，其中57亿元是固定资产，仅有6亿元是自有流动资金。针对这一情况，上海控股（集团）公司以观念为先导，以资源配置最优化为原则，在较大范围内实施资产流动与重组，着重抓三项工作：

    1．实施资产联结，企业重组，塑造资产运营载体

    国有资产授权管理后，上海纺织方面的资产有了人格化的代表，上海纺织控股（集团）公司以资产为纽带，对政府授权的62.8亿元国有资产的分布进行综合分析，并牵住盘活资产这个牛鼻子，大刀阔斧地进行结构调整：以出资者身分按照“五个有利于”的原则，即有利于退二进三，利用地租级差效益；有利于发展处于社会化大生产、专业化协作；有利于优势企业扩张、兼并消灭亏损企业；有利于发展支柱产业地位的大产业；有利于做大出口创汇，对原19个行业性公司重新优化组合，进行出资、改造、重组为14个有限责任公司。1995年，经过各有限公司的优化组合，已重组企业111户，占原国有企业总数的37%，其中33户企业重组成8家企业集团，33户企业组成了12家总厂，45户企业组成10家分公司。目前，上海纺织控股公司国有企业数已从原来的302户减少至180户，形成了14个有限责任公司，4户股份制公司，1家全资子公司的新格局。

    2．推行“三名”战略，扶优扶强，促进企业优势扩张

    上海纺织在历史上形成厂一大批著名品牌、著名企业和著名企业家，他们是“含金量”富足的无形资产，充分发挥这“三名”效应，让他们优势扩张，这是控股公司新的经济生长点和新的经济支撑点。处于困境中的上海纺织工业一定要抓住这笔宝贵的无形资产，作为盘活存量的启动财富：为此，上海纺织控股（集团）公司扶优扶强，因势利导，积极实施“三名”战略，以名牌为龙头组建集团形成规模效应，让名人当产权代表盘活存量资产；由名厂作支撑进行优势扩张，取得了显著成效。如以上海针织九厂为核心的三枪集团，近年来由于致力于新品种开发，扩大三枪品牌效应，生产不断发展，1990年至今已先后兼并了六个亏损企业，资产膨胀，生产不断发展。兼并前的1990年，其总资产仅0.9亿元，至1994年，其总资产已达4.29亿元，增加了3.7倍，销售额与利润大幅度上升。

    3．加大调整力度，重组止亏，从速改造不良资产

    这几年，企业亏损一直是困扰企业发展的问题。自进行资产授权管理后，上海纺织控股（集团）公司下决心要通过资产的盘整重组，从速改造不良资产，从根子上拔除亏损，在重组中消灭亏损，实现真正的止亏、减亏。控股公司出资重组14个有限责任公司以后，各有限公司在自身产权范围内充分行使法人财产权，根据本公司规划目标，加大了企业重组、调整力度，积极运用重组方式止亏，变死资产为活资产。

    4．加快产权流动，变现求活，实现资本结构优化

    围绕资产流动、变现，上海纺织控股（集团）公司先后采用了企业出售、股份制企业有偿收购国有企业、国有企业有偿收购集体企业、购入产权、中外合资、中外联营、入股控股、上市股份公司出让国家股进入二级市场，把国有小企业的产权部分或全部出让给职工等方式，取得了资产增值、优化的效果。与上海纺织行业“死账”对应的“活人”，是上海纺织控股（集团）公司面临的另一大难题。在改造不良资产、沉淀资产的过程中，“死账”通过调整可以变现，在调整过程中势必要涉及到压缩大量的冗员。上海纺织工业在计划经济时代是政府安置劳动力的最大产业，是维护社会安定的养人产业，而现在无情调整，大量人员从生产岗位上走下来，如处理不当，将危及社会安定。因此，控股公司虽是资产运作公司，但必须面对现实，将劳动力安置作为结构调整的配套工程。于是控股公司成立了劳动力置换分公司，逐步形成了16个工作站和1176人组成的工作网络，创建厂具有纺织特色的“无情凋整，有情操作”的再就业工程：几年来，共减员工18万人，劳动力置换分公司成立后共分流人员8.08万人。上海纺织行业通过资产重组，不仅盘活了“死账”，而且初步解决了30万职工下岗问题，取得了良好的社会效益。

[思考题]：

    1、谈谈该企业进行制度创新的特点？

    2、结合本案例，谈谈你对国营企业改革的一些看法？

 

 

 

 

    克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。

    经过不懈的努力，克罗格把自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场。他在美国商业发展史上扮演了重要角色，许多美国商业法规都是根据克罗格公司的发展而制定出来的。今天，克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员工17万人，年销售额191亿美元。

    1873年，美国爆发了金融大恐慌。这场风暴把包括克罗格父亲的小杂货店在内的众多中小公司送上了倒闭的绝路，也把年仅13岁的克罗格推进了商界。为维持家中生计，克罗格被迫辍学，四处打工。后来他开始做起了沿街兜售咖啡的小本生意。克罗格人小嘴甜，又肯吃苦，很快就拥有了一批固定客户。到20岁时，克罗格攒下了一笔钱，买下了一家杂货铺。在风雨中奔波叫卖多年的克罗格非常珍惜这个能遮风避雨的小杂货铺，他处处为顾客着想，服务殷勤备至，让“顾客一走进门口就感到自己成了世袭的贵族”。克罗格还用降价来吸引顾客，他把销售价定得仅仅略高于成本。用他自己的话说：“贴着骨头的肉最香，顾客闻着味找上门来。”到1885年夏，24岁的克罗格建立了大西方茶叶公司，拥有四家商店。当1893年再度爆发金融恐慌时，克罗格抓住机会，以廉价大量收购濒临倒闭的商店，使公司下属商店上升至17家。1902年，克罗格已在辛辛那提州拥有40家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。

    克罗格之所以能够迅速发展壮大，其重要原因就在于公司是直接与顾客打交道，省去了许多由中间商介入的环节，降低了成本，进而降低了价格。克罗格在商品价格上曾有一句名言：“在降价的道路上走得越远越好，这样你的对手就够不着你的喉咙了。”为了减少中间商环节，克罗格建起了面包烘焙房，成为全美第一家自产自销面包的商店。这些面包不仅便宜，而且新鲜。顾客站在柜台外可以看到面包师焙制面包的全过程，增强了他们对食品的信任度。面包房的成功给了克罗格以极大的启发，1904年，克罗格买进纳吉尔畜肉销售与加工公司，又成为美国第一家在杂货商店中经营畜肉的公司。然而这一次的改革却不像上次那么一帆风顺。当时在美国的屠夫中流行着缺斤短两、克扣顾客的风气，而且屠夫们还把零碎肉块带回家去。这一切与克罗格“服务至上”、“压缩成本”的做法格格不入。于是，克罗格在畜肉柜台安装了自动现金出纳机，使过秤与收款都由机器进行。但没过多久，这些出纳机就常常莫名其妙地坏了，畜肉的销售仍由屠夫们一手把持。克罗格转而雇佣女售货员，由她们负责过秤与收款。屠夫们就用猥亵的语言和举动把女售货员逼走。当克罗格雇佣男售货员时，屠夫们则以武力来威胁他们。但克罗格对屠夫们的做法采取了决不妥协的态度。他一批又一批地辞退那些顽固不化的屠夫，并在报纸上刊出招聘广告：“愿意来克罗格杂货与面包公司工作的屠夫，请在应征前仔细想一想，你是否能忠诚于顾客。”克罗格坚决维护其经营宗旨的做法终于占了上风，不仅扭转了商店中屠夫的风气，而且极大地提高了公司的信誉。

    1912年，克罗格第一次把业务范围扩大到辛辛那提州以外的地区，在密苏里州的圣路易斯一次买入25家商店。进而，克罗格开始寻求在全国建立连锁商店。到1920年，克罗格杂货与面包公司已在汉米尔顿、哥伦布、俄亥俄、底特律、印第安纳波利斯、印第安纳、斯普林菲尔德、托莱多等地建成了庞大的连锁商店网。这些连锁商店由总公司统一组织进货，由于进货数量庞大，所以公司从批发商那里可以得到比独立商店多得多的折扣，从而降低了成本。到1928年，克罗格杂货与面包公司已成为美国零售业中的佼佼者，成为名副其实的零售王国。这个王国的奠基人克罗格在这一年以2800万美元卖掉了自己在公司中的股份，威廉姆·阿尔伯斯继任总裁的职位。此时公司名下共拥有5575家连锁商店。从连锁商店一出现，许多非难就接踵而至。有不少人指责连锁商店公司利用不公平竞争手段把中小独立商店淘汰出局，而且这些大型连锁店还垄断了商品价格，破坏了自由竞争的精神，使消费者被迫接受高价格。

    到20年代末，反连锁店运动达到高潮。政治家、电台主持人、报纸等都是同一个调子：“连锁店是危险物。”人们一方面担心发展势头强劲的连锁店会迅速统治零售业，从而垄断商品价格，增加消费者的购物支出；另一方面则担心连锁店的强大势力会影响到其他工业。因为这些连锁店都是经营与人们日常生活密切相关的商品，不可或缺。这些商品价格上涨，必然导致其他工业行业工资上扬、成本上升，从而影响到整个美国的工业体系。另外，消费者意见最大的一点就是许多连锁店出售质量低劣的商品，特别是食品。这些连锁店以低价购入劣质商品，然后统一以高价上市销售。

    克罗格杂货与面包公司成为这场反连锁店运动的矛头所指。1930年新上任的公司总裁阿尔伯特·莫里尔不仅要应付大萧条，还要迎接公众对连锁店不满情绪的挑战。为了消除顾客对公司食品的顾虑，莫里尔专门组织专车送顾客到公司的农场和工厂参观，使他们亲眼看到克罗格杂货与面包公司是如何选用优质原料加工生产食品的。最后，公司索性成立了一个对外开放的威斯科食品公司，负责为公司名下的各连锁商店供应食品，从进货关上严格把住了商品质量。莫里尔还筹建了克罗格食品基金会，成为全美第一家雇佣专家对食品进行科学检测的公司。该基金会还设立了家庭主妇顾问委员会，共聘请了750名家庭主妇在家中品尝公司赠送的食品样品，提出改进意见。在着手恢复顾客对公司商品质量信任的同时，莫里尔还为改善公司垄断价格的形象而努力。他把公司的业务分为23个分支，每个分支由一名经理主管。该经理可根据当地的实际情况自行制定价格标准，总公司不再制定统一的价格。这种权力下放的政策大大地调动了各分支部门的积极性。1930年，公司在南方分支机构的一位经理迈克尔·卡伦提出了一个革命性的设想：兴建大型的顾客自取式商场，废弃传统的售货员服务方式。这样既可减少售货员数量，降低销售成本，又可以增加顾客购物自由度，吸引更多的顾客。实际上这就是“超级商场”的概念。卡伦在新泽西州开设了全美第一家超级商场，掀起了零售业革命的浪潮。增强顾客对公司商品的信任度和兴建超级商场，是克罗格杂货与面包公司安然度过大萧条和反连锁店运动的两张王牌。到1935年，公司已拥有50家超级商店。

    第二次世界大战结束后，约瑟夫·霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。这位以创新著称的人揭开了公司发展史上新的一页。霍尔将公司更名为克罗格公司，并一下子引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。顾客调查活动是霍尔亲自主持的一项重大改革措施。为此，他在所有现金出纳机旁安装了顾客“投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等等。每一张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，他就可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品，还可以获得公司赠与的优惠折扣消费卡，购买任何商品时都享受减价优待。“投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司就根据顾客的建议对症下药，使公司每一项新出台的措施、每一种新上市的商品都一炮打红。公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚，1952年的销售额突破10亿美元大关。1960年，克罗格公司根据顾客的建议，在商店中增设药品柜台，大获成功。1962年，又根据顾客的建议开设了折扣商店，这种商店装修极为简陋、服务项目少得可怜，顾客完全像是进入一家堆满货物的仓库去自行挑选。由于减少了经营管理费用，所以这里的商品价格都格外便宜，牢牢吸引住了具有庞大购买力的工薪阶层。到1863年，克罗格公司年销售额就达到了20亿美元。詹姆斯·赫林于1970年就任克罗格公司的总裁，他不仅强调兴建品种齐全的超级商场，也注重设立品种较集中的专卖商店，以特色商品吸引顾客。赫林把公司设立的顾客“投票箱”称为“科学的市场调查法”，他要求公司的员工要“像满足情人的要求那样”去满足顾客的要求。克罗格公司的企划、广告、革新都是根据顾客的意愿来进行的。例如，克罗格公司率先在易腐烂商品的包装上注明有效期、推出无污染的“绿色食品”、在富强粉食品中增加面粉精加工过程中易损失的营养物质等。赫林不仅重视顾客的建议，也鼓励员工献计献策。1972年，一位公司雇员提出各超级商店的收银处工作速度太慢，收款员从商品标签上读出价格，再输入现金出纳机。通常顾客都购买许多商品，结果常常要等好几分钟才能结完帐。于是他建议公司采用铁路运输中的电眼系统。该系统是通过一个电子传感器(电眼)来读车厢上的特定标志，如吨位、品种、起迄地等，这样，当一列火车飞速通过电眼后，该列车的一切资料都迅速传入电子计算机中，马上可以在终端上显示出列车的各种信息。这项建议引起了公司极大的重视，立即与美国电子业著名的RCA公司联合攻关，当年就研制出了全美第一台用于超级商场收款的电子扫描机。只要用该扫描机在商品的标签上扫一下，该商品的价格、品名就自动输入电子计算机，然后立即算出总价钱，大大缩短了顾客的等待时间。

    进入80年代后，克罗格公司把发展方向转到“一次停车”型的超大超级商场上。这种商场的经营品种达到了包罗万象的程度，不仅从事零售业，还经营美容沙龙、金融服务、快餐店、加油站等，使顾客只需停车一次，就可以购齐全部商品、获得所需的各种服务。

    纵观克罗格公司的发展历史，该公司一直把创新摆在首位。

[思考题]：

    1、克罗格公司在从杂货铺到“一次停车”型的超级商场这一本质型的转变中，先后经历了几个阶段？是怎样发展起来的？

    2、克罗格在整顿公司人员素质上采取了哪些措施？克罗格之后的几位总裁的经营战略与克罗格有什么不同？

    3、1928年克罗格为什么卖掉自己的股份？

    4、“合乎道德的企业行为，能够为企业带来高效率”，这句话的含义是什么？试用本案例进行说明？

 

 

 

 

    美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。

    新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：

    （1）企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。

    （2）充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。

    （3）要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。

    （4）奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。

    （5）对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。

    3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。

    在日本，位居鳌头的“花王”化妆品公司提出了“依靠独创技术求生存”的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。

    “花王”公司要求每个员工都要“发奇想”、“闯新路”，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。

    在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了“高效洗涤剂”、“生物技术洗衣粉”等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。

[思考题]：

    3M公司和“花王”公司对员工创新的条件提供取得了巨大的成功，对此你的看法如何？