企业市场营销管理

 

 

    逛沃格林公司的零售商店，感觉确实不同：长长的走廊里陈列着各种各样的小商品、小礼物，也许看起来有点杂乱无序，但它们都可用一个词来表达：便利。

    “我们吸引了许多人，包括青年人、老人、结婚的、单身的，之所以有如此大的吸引力，关键在于便利，这正是顾客最希望的。”凡纳·贝鲁纳说。公司的商品陈列及位置的选择无不体现了公司无论何时何地都将便利放在最重要的地位。这种策略证明是有效的，沃格林不知不觉上升为全美地位最牢固、利润最高的零售企业之一。它顺利地度过了衰退期，创造了17年利润持续上涨的好成绩。它经营的1700家药店分布在29个州，年获利70亿美元，居全国第一。

    公司取得如此辉煌的成绩还在于他们从小处做起，不放过任何机会，做好每一笔生意。“我们从每周、每年的销售记录中了解我们出售的每一种商品的市场占有率正在发生什么样的变化，从而把握机会。”   

    沃格林的每一件商品都是“个人的日常用品”，这不仅指食物和药品，还包括电池、磁带、手表、闹钟、收音机等其他商品。贝鲁纳认为，价格也与方便顾客有关。从顾客的角度看，如果你的一台出毛病的收音机需要修理的话，你愿意去商店花50到100元再买一台呢？还是去沃格林的任一商店花3.99到19.99元换一台呢？这就涉及方便顾客的问题。沃格林选择商品一方面基于市场调查，另一方面则源于直觉。在追踪购买者趋势之后，公司成功地推出了一种新型双铃闹钟产品线，年销售量达30000只，这里面也有决策和勇气的因素。吉列剃须刀一经面世，沃格林马上购进。由于沃格林抢先出售吉列产品，它的销量竟占吉列产品的第一年全部产量的10%。公司的基本战略是：陈列商品使之便于购买，支持生产商的广告宣传，制定合理性价格，介绍新产品，最终使人们熟悉并大量购买。

    当然，不是所有的产品都像“吉列剃须刀”这么成功，泰特卷刀就是一例。它恰好在1991年圣诞节前推出，是一种可切片、切丁、削皮的小工具。“我们认为它是一个多功能、精致的工艺品东西，销售应该看好，况且还有广告助阵。结果不然，它的销量平平，不足以弥补投资。”贝鲁纳继而总结道：“当你在季节性销售时期推出商品，你总得冒风险，难免不出现失误。”

    公司已经发现了更有利可图的业务，扩展了维生素、药品等个人用品的销售。空间设置表明了企业每日的商品被动情况，因为“新产品是零售业的生命”，企业必须在有限的空间内调整产品布局，增设新品种。毫无疑问，每增加一个新品种，沃格林必须淘汰某一旧品种，决策的依据仍然是感觉和潮流。比如它曾淘汰室内用品，给蓬勃兴起的化妆品和药品市场让出经营的空间。一段时间，废品罐、废纸篓、洗衣篮等室内用品占据了沃格林5.5~7.3米的货架，目前降到了1.83米，只够放一只桶、一只废纸篓、一只小废物罐和一只洗衣蓝。这样公司在不放弃为顾客提供便利的前提下，可以用增加的空间来经营利润更高的产品线。

    在零售业中地点始终是一个重要因素，在喧闹商业区的中心地带、在城市效区的交叉点、在商业大厦内的显眼处，你都可以发现沃格林的商品。贝鲁纳认为地点是零售业成功的关键所在。对新商店公司选址的考查情况，如对每一待选地点的交通状况、出口和入口、人口增长、人口分布、竞争性、销售潜力和便利性等情况进行认真研究，其中便利性又是关键。决策的程序一般是这样的：由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息；由一执行小组评估经济上的可行性；然后由一财团评价该地点；最后由包括董事长查尔斯·R·沃克林三世和总裁丹尼尔·乔德在内的决策委员会评审决定。这样复杂的决策过程使许多地点方案难以通过。

    在美国的每一间沃格林商店都有卫星通信系统联系遍布全国的商店网，这套系统不仅提供各商店的销售收入存货情况，而且还可以用来战胜竞争对手。贝鲁纳说：“我们起先是从生产角度考虑安装这套设备的，现在我们试图同时转向市场观念，利用它创造我们独一无二的市场形象。”具体做法是：顾客可以从任何地方拨通1-800沃格林专线，找到24小时营业的最近的沃格林商店。如果有登记过的订货单，可以在任一商店取货，即使你处于沃格林的市场区域之外，公司也会把商品送到门前。因此公司最近的广告词定为：“任何时候，任何地方。”此外卫星通信网还有一些其他好处，监测系统有助于配售中心追踪购买行为，维持适当存量；在一家商店售尽的商品，顾客可通过卫星指标到附近的其他沃格林商店购买；重要信息可以快速传递，比如1982年泰莱依贿赂曝光，沃格林的所有商店都迅速撤离股市；价格变化可以瞬间传至1700家商店，“以前出纳员总会忘记什么东西在削价，因为错误总是难免的”，梅那解释道，“现在则不同了”。公司可以将音乐和广播传送到所有的1700家商店，向所有的顾客介绍新商品，且还具有“双市场”功能，也就是说如果梅奈波利雨雪交加而佛罗里达烈日炎炎，则可分别播放由中心控制的雪刷和防晒霜的广告。

    沃格林计划继续靠新技术在竞争中战胜对手，公司已创设了一个“战略存货管理系统（SIMS）”以促进商店的自动组货。贝鲁纳说，SIMS的秘密在于它具有预测功能。传统的“卖一买一”的存货控制战略也有优点，但缺乏季节调整，商店购货更多地依据过去的销售量而非未来可预见的销售量。SIMS将注重季节性和购买趋势对货物分配的影响。这成为保持沃格林在未来几年内保持继续领先的又一有力的营销策略。

[思考题]：

    1、沃格林公司经营的1700家商店分布在美国29个州，年利润70亿美元，属全美第一，创造了17年利润持续上升的好成绩，成为美国地位最牢固，利润最高的零售企业之一。沃格林公司之所以有如此成就，它的经验是什么？它是怎样一步一步走到这种状态的？

    2、沃格林公司的经营之道是什么？这一案例给了我们怎样一个启示？

 

 

 

 

    莫斯科浓郁的俄罗斯情调是令人向往的，但漫长而寒冷的冬季似乎让游人们裹足不前。每到冬季前往莫斯科度周末的人都很少，汤姆森假日旅游项目经办人决定打破莫斯科的坚冰，他带了一批报界人士去莫斯科度了个示范性的周末，赢得了各大刊物连篇累牍的报道。以此为契机，他们在隆冬季节成功地发起了去莫斯科度一个开销不大的周末旅游项目。

    负责汤姆森假日旅游项目的只有3个人，为首的是道格拉斯·古德曼。10年来他坚持不懈地使用公共关系战术，为公司成长为该行业首屈一指的大企业做出了卓越的贡献。1983年他们推出的夏季旅游项目有：“夏日阳光”、“湖光山色”、“亲密友好”、“马车”、“别墅和公寓”等等。为了让尽可能多的人了解这些项目，公司决定在9月1日发放500万份关于5种不同的度假活动的便览。

    3个月前，他们就进行了周密的筹划和准备，安排好了各项活动的日期，包括：耗资100万英镑的广告活动，在伯明翰召开3天的推销大会，全体工作人员的集中培训，察看16个城市的游览路线，印刷和散发《旅游便览》。整个8月份的公关工作包括：选择10个记者招待会场所并预定宴席，准备邀请名单，检查发函清单，决定新闻和特写文章的要点，准备记者招待会用的稿件和10种不同的幻灯片，选写全国性和地方性的新闻稿，收集关于新旅游项目的材料，适当安排外语新闻稿，办理录像，彩排节目，用一辆大拖车和一队客车沿途察看16个城市的风光，为5000家旅游代理商提供详细的录像介绍。

    公共关系部在推出旅游活动几周后，要随车队去赢得当地公众。大多数度假者都很清楚自己出国休假的时间。工厂的休假日是早已排定的，去哪儿度假也是早做打算的。因此经营旅游业务，尽早销售是非常重要的。越是在你的竞争对手推出他们的活动之前尽早落实你的活动越有利。汤姆森公司就习惯于抢先发售《旅游便览》。当然，率先推出也有其弊，别的公司可以根据场姆森的定价制定出竞争性价格，利用便宜的价格来抢夺顾客。对于这一问题，汤姆森公司暗藏了一条锦囊妙计。9月1日开始发行1983年的夏季《旅游便览》。第二天，全国性的报纸、广播电台及旅游出版物都大张旗鼓地为汤姆森公司进行宣传，博得了度假者的注意。当9月下旬其他旅游公司开始推出他们的便览时，汤姆森公司的旅游价格已经出台了，比竞争对手低得出乎人们的意料，公司的应变计划生效了。

    收取附加费可能会使消费者稍有不快，但多年来在包价旅游中已被人们接受。英镑疲软引起的海外项目成本上升，迫使旅游公司以最高10％的附加费让旅客承担。为了加强竞争力，10月份时，一家主要的旅游公司在推出旅游项目时保证“不收附加费”。汤姆森公司在几小时内立即作出反应，也承诺不收附加费。到了11月份，旅游业开始不安起来。9、10和11月通常是订票稳定的时期，但当年形势不妙，营业额仅达到了上年同期的70%。公司把希望寄托在圣诞节后的几周，往年这是订票的高峰时节，大约有半数的旅游预售票在此期间卖出。但秋季售票的不良成绩颇让旅游业吃不准圣诞后的售票是否能逃脱经济衰退的影响。等待、猜测，报界在鼓励人们沉住气，等待最后的讨价还价。为了保证最后的成功，汤姆森公司决定主动采取行动，鼓励人们订票，重新争取价格的主动权。主要应变计划是：在必要的情况下，重新印刷和发售《旅游便览》，提供更低的价格。这将使公司的假日旅游价格非常有竞争力，会让其他旅游公司措手不及。

    在严格保密的情况下，设在意大利的印刷公司重印了320页的彩色便览，至少有50个假日旅游项目减价10—50英镑，几乎在便览的每一页上都有新的标价，封面也予以重印，添上了“不收附加费”的保证和减价的声明。便览悄悄地运到伦敦的仓库，只有几个关键的职员了解情况。他们小心翼翼地守护着这个秘密，不让竞争对手有丝毫察觉。让人们了解重新推出旅游项目的时机终于到了。他们计划在12月6日一鸣惊人。为了确保第二天全国性和地方性报刊上的报道，他们必须保证当晚的晚报、电台和电视的新闻节目刊登这一消息。为此，对投递稿件、打电话、发送新闻的时间顺序制定了严密的计划，以确保新闻界在视听上给人们造成最大限度的冲击。公司的新任董事长约翰·麦克奈尔决定接受所有电台和电视台的采访。伦敦广播公司抢先播出了对麦克奈尔的采访，接着是IRN报业辛迪加的报道和地方电台对当地汤姆森公司发言人的采访。在隆重推出的时刻，国际电视网作了长篇新闻报道。令公关部难以忘怀的是12月7日，星期二这天，汤姆森公司取得了前所未有的报纸覆盖率。每家全国性的报纸都刊登了消息，有些甚至还在头版。报道的质量更是令人惊喜，9家全国性报纸提到汤姆森公司72次，若干种省级报纸在头版头条给予了报道。报纸和电台的报道持续了整整一周。《星期日时报》居然用了一整版来介绍这次旅游项目的重新推出。电台电视台在全国假日节目中也发布了消息。竞争对手面对汤姆森公司这手铺天盖地的“杀招”，毫无反击之力。

    报刊上连篇累牍的报道使汤姆森公司的名声大振。在12月11日，也就是重新推出的那一周的周末，公关人员作了专门的调查，测试公司的知名度，发现人们首先想到的就是汤姆森的假日旅游，有强烈的参加该公司假日旅游的意向。报刊的报道从12月份持续到1月份，的确重振了市场。对传播媒介的覆盖率的分析表明，从9月份的首次推出到圣诞节，汤姆森公司赢得了4家全国性的电视台、13家全国广播电台、45家全国性报纸的报道，66个地区性电台的采访或新闻广播，在省级报刊上共发了350条新闻，旅游出版物更是连篇累牍，以广告的费用来算，则新闻覆盖的总值达11.5万英镑。许多旅游专栏作家都赞赏汤姆森的行动，开始鼓励游客早订票，以利用早订票的价格折扣。声望极高的旅游期刊《旅游代理》1月号载文说：“汤姆森公司瞅准了时机，不给竞争对手在圣诞节前作出反应的时间……实际上汤姆森这一招最大限度地发挥了它的公共关系优势，发起行动的时刻恰到好处。”1月份创造了新的订票记录，到1月底，旅游业务急剧回升。汤姆森公司推动了旅游活动，1983年的夏季旅游呈现良好前景。

[思考题]：

    1、汤姆森公司在这次竞争中取得优势的原因是什么？

    2、在这次竞争中汤姆森公司除了降低价格外，还采取了什么促销策略？效果如何？

    3、降价总会有个极限，而且降价后如遇通货膨胀、成本上涨等外界因素，会严重影响公司收支平衡，有没有更好的办法？

 

 

 

 

    吉纳·法考夫为我们提供了美国人奋斗成功的典型案例。他的零售生涯是在他父亲的皮箱店里开始的。他富于幻想，一发现机会便渴望抓住。他不同意父亲按单位利润最大化的价格来出售货物的传统经营哲学，而坚信单位销售量的利润少些最终会因销售量的扩大而获得最大化利润，即主张通过薄利多销来提高利润收入。于是，他开始走自己的路。

    他在曼哈顿一条街的一幢大楼的二层开了一个皮箱铺，并随意起了一个铺名：E.J．柯维特。他的基本存货是皮箱。为了便于顾客购买，他以接近成本的价格出售各种用品。不久，他又扩大经营范围，开始销售钢笔和照相器材等。在经营初期，法考夫以低于批发价格10美元的价格销售所有物品，成百上千的人排起了长队，前来购买便宜货。法考夫明白，这样下去，每年可以销到100万美元，也能赚到不少钱。1951年底，他把铺子挪到一楼，并在韦斯特切斯特开了一家分号。1953年，销售额直线上升，达到970万美元。

    50年代初期，经营他这家公司的是一群38岁左右的伙计。他们几乎全是法考夫中学时代的好友。法考夫就在一座光线黯淡的旧楼的角落，摆上一张破旧失修的桌子，主持整个柯维特的管理工作。公司令人难以置信地发展了起来，10年内销售额从5500万美元上升到7.5亿美元，从而成为美国零售业历史上发展最快的公司之一。60年代初期，公司平均每7个星期就新开一家大商店。50年代至60年代初期，柯维特领导了一场遍及全国的折扣革命。法考夫出售的商品价格比一般百货商店的价格低40%，美国消费者对此备加赞赏。柯维特的利润和库存看起来是遥遥领先了，但法考夫的经营思想却如此简单，如果你的销售量可观，即使毛利低，也能赚钱。然而为了做到这一点，柯维特与其他折扣商店在经营过程中遇到了严峻的考验。它们的铺面和固定资产都很简单，就连屋里安装的管道也用来悬挂服装。起初，它们并不提供赊销和送货之类的服务。为了减少薪水开支，只好采取顾客自助售货的方式。与降低成本同样重要的是设法减少商品库存，以便最大限度地增加商品销售额来提高投资收益率。由于公司坚持折扣政策，一度触犯了实行公平交易的州法律。该法律允许生产厂家规定最低限价，零售商只能按此价格出售商品。一些大企业企图保持产品的优质形象，并且保护固定经销商，使其免受降价的影响。柯维特以低于规定的公平交易价格出售商品，势必遭到这些大企业的攻击，于是柯维特受到指控。1955年，公司的业务情况被曝光，并被指控违反了34条公平交易法。

    1956年，柯维特信心倍增。因为当时出现了一桩纽约法庭驳回派克钢笔公司诉讼案的事件。派克钢笔公司被起诉的原因就是没能有效地遵守公平交易法条款。许多厂商发现，对于多如牛毛的折扣商店，要想让它们按公平交易法办事相当困难。此外，法庭对违反公平交易条款的处罚并不严厉（在许多案例中，只向违法的折扣商店强制征收诉讼费），这更进一步削弱了法律制止柯维特及其他折扣商店出售商品的有效性。实际上，公平交易和牌价都对折扣商店有利，因为顾客随时都能从中发现折扣商品的基本价格。

    1962年至1966年的4年间，柯维特的营业面积和销售额均翻了两番。然而，即使法考夫有非凡的才能管好这个商店，他却没有管好这些商店办公室的耐性。当柯维特拥有12家商店的时候，法考夫凭着脚下功夫，还能亲临现场指导，但公司没有采取任何措施来减少法考夫及其总部经理人员这种面对面的督导。分店的不断增加给管理造成了巨大的压力。要把现有业务开展下去本来就有干不完的工作，解决不完的问题，更不要说同时还要增加许多新的业务了。采购人员既要对原有商店的订单负责，同时还不得不想方设法考虑新增商店的货源问题。公司没有充足的时间培养高级领导人员，也没有时间仔细挑选最称职的管理者担任领导。随着新开商店的不断增多，营业面积、营业额和管理人员等各方面的问题也成倍地增加。这一切注定了60年代中期柯维特必然遇到麻烦。其中之一，就是地盘扩大后该怎么办。在西部，特别是在纽约城周围的地带有许多新的商店开张，这些商店与法考夫及其公司本部依然保持着密切的联系。然而，当商店扩展到底特律、芝加哥和圣路易斯时，这种密切的个人指导与控制已不复存在了。找出几个对公司的日常业务管理得力的工作人员是很困难的。因此，除纽约城以外，商店的利润通常都排在后面。而进入新市场，又往往会引起已奠定基础的商业企业的竞争反应。例如，在芝加哥，西尔斯和其他零售商通过大幅度降价和大规模促销活动，对柯维特的进入作出了强有力的反应，于是挫败了柯维特牢固占领当地市场的企图。柯维特转向经营软商品和流行商品的做法，也受到了诸多条件的制约。因为经营这些商品的利润要高些。然而，由于存在着流行期和季节性的因素，削价处理和滞销的库存问题带来的风险更大。同经营大宗商品相比，它对管理方面提出的要求更高。食品销售也给法考夫带来了新的困难。公司在开办超级市场方面做得很得体，所开办的超级市场附属于折扣商店，消费者到超级市场一般总要购齐一星期的食品，回去储存起来，这样就吸引了许多顾客。柯维特开办的食品商店没有仓储设施。这就是说，如果要把超级市场的库存减少到最低限度，食品店必然储存更多的食品，但大量的库存与尽量减少库存加速周转的原则相背离，而且，超级市场的行业竞争也日趋激烈。到1964年，食品经营损失达1200万美元。法考夫被迫走出公司寻求援助。希尔超级市场是长岛一家有42个店铺的连锁商店，与它合并似乎是条出路，然而，这种合并没能解决任何问题。经过几番挫折之后， 1968年法考夫经营的柯维特商店终于放弃了食品部。柯维特遇到的最后一个问题，是承租其家具部的公司资金不足。1969年，当柯维持开始大量扩展业务的时候，又出现了管理和库存方面的严重问题。由于顾客不知道家具已出租给别人，因此，他们对服务和交货的抱怨，首当其冲地全由柯维持来承受，这就使柯维特的信誉受到严重损害。最后，柯维特接管了家具部的经营，而该部只不过是公司盈利的一大累赘罢了。

[思考题]：

    1、柯维特公司在食品商店方面是否有决策上的失误？它应采取何种战略加以弥补？如果柯维特公司在食品商店方面取消折扣销售是否可行？

    2、柯维特公司发展中的主要问题是什么？

    3、试为柯维特公司制定下一步发展的市场营销战略。

 

 

 

 

 

 

 

    白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。

    他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。

    正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。

[思考题]：

    如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？

 

 

 

 

    “状元红”酒作为历史名酒，从明末清初至今，已享誉300多年，其生产厂家是河南上蔡酒厂。这种酒不但颜色红润晶莹，醇香可口，而且具有调血补气的功能。自从1980年获得河南省优质产品证书后，“状元红”酒一直畅销北国。在该厂作出向上海推销“状元红”名酒的决策后，首批“状元红”酒运至上海试销，结果却大失所望，几乎没有什么人买。

    “古老名酒”的牌子，又按古配方生产，为什么在上海遭冷遇？在北方供不应求的畅销货，为什么进军上海全军覆没？该厂进行了市场调查，发现有这样几个原因造成了“状元红”酒不走红。首先，目标市场不明确，既不知道哪些消费者会购买，也不知道消费者真正喜欢喝的是什么样的酒，认为只要凭“状元红”的名气，到上海就可以旗开得胜。其实这是错误的，尽管“状元红”在北方享有盛誉，在上海的知名度却很低，消费者一看颜色，误以为是单纯的药酒，年轻人就不来购买了，而中老年人也不图“状元”的名声，因而“状元红”没有顾客需求；其次，商标与包装陈旧。“状元红”进大上海之时，上海瓶装酒市场品种繁多、竞争激烈；而该产品包装不新，陈列在货架上很难吸引购买者；此外，销售渠道单一，只通过特约经销单位销售，宣传面较窄，难以产生强烈的广告效果。

    为了再次进入上海市场，上蔡酒厂联合其特约经销单位对50家大酒店进行了购买者情况调查。结果发现：按购买者的年龄分，老年、中年、青年分别占8%、28%、64%；按购买目的分，自用、送礼、外流的分别占37%、52%、11%；按购买的价格档次分，2~5元、5~8元、8元以上的分别占32%、40%、26%。由典型调查可见，购买者主要是青年，用于送礼、自备、“装饰”的为多。于是，上蔡酒厂对“状元红”酒的年轻消费者进一步进行市场细分，并在礼酒、装饰酒上作文章。既然是年轻人送礼装饰用，则包装装潢必须要新。为此，该厂决定以三新（产品新、式样新、商标新）取胜。

    首先，该厂将原来的一斤装改成一斤装与一斤半装两种瓶装式样，在瓶子外边加一个精致的盒子，再配上尼龙丝网套，满足了美观、便利的要求。其次，在零售中附上说明书，介绍历史名酒及其功能，增强顾客的信任感，从而起到促销的作用。第三，一改过去的单一销售渠道，在上海南京路各食品店全面投放，并通过报纸、广播进行广告宣传。这样，消息一传出，立即引来了争相购买的顾客。1982年春节前，“状元红”酒二进上海，第一批近5000瓶“状元红”投放市场，在几小时内全部售完。据南京路各零售商店粗略统计，这年春节期间，“状元红”酒的销售量占瓶装酒总销量的11%，其销售额占瓶装酒总销售额的60.7%！

[思考题]：

    1、“状元红”在北方供不应求，但一进上海时却全军覆没，说明什么问题？

    2、一进大上海与二进大上海比较，企业在哪一方面未作战略上的调整？

    3、一进大上海时，“状元红”的销售渠道仅靠特约经销单位；二进大上海时，则在南京路的各食品商店全面投放，前后两种情况的销售渠道策略分别为什么？

 

 

 

 

 

 

 

    T电话驰名全国，以前是电信系统统筹销售，占全国电话市场的70%以上。从90年代初起，T公司开始生产并向市场推出家用音响（通力牌）产品，为此，打算在全国建立销售网点。上海分公司首先建立并获得很大成功。1991年开始派人到华中的w市建立办事处，但是直到1993年，历时三年，局面未能打开，业务一直未能做上去。1993年，w市公司的销售额仅为70万元人民币。在此期间，公司决定停止音响生产，转而生产大屏幕电视机，1994年正式推向市场。

    1993年底，T公司总部决心调整w市办事处，将其升格为公司，并从集团中挑选一位得力的人员主持w市分公司工作。C君被物色出来。

    C君是w市所在省的人，是名牌大学的管理学硕士研究生，到T公司工作两年，表现出很强的实干精神和开拓能力。C君于1994年1月4日到任，到任后的第一件事就是清理原办事处的账目和组建分公司、物色得力的业务人员和财务人员，几经努力，C君成功地组建了分公司。第二件事是开拓市场。1994年，国内电视机生产厂家众多，名牌产品如长虹、康佳、熊猫等，都有十几年的生产历史，T产品则是刚进入市场，市场知名度甚低。C君对市场进行了如下的分析：国内生产电视机的厂家虽然众多，但都是生产小屏幕电视（25英寸以下），大屏幕电视国内市场上只有进口产品。T公司生产的是大屏幕彩电，对国内电视机厂家而言，是市场空当，与进口产品相比，其售价要低很多，具有明显的价格优势。因此，只要做好市场定位工作，肯定会有销路。当时w市酒店、卡拉OK发展迅速，对大屏幕彩电的需求量很大。因此，C君将销售重点放到专业（包括个体）批发上，放到工程项目上，对于大商场，由于本企业产品知名度低，难以和长虹、康佳等名牌竞争，因此不打算作为销售的重点，只在w市三大商场设置了展示专柜，以提高其知名度。结果当年取得了相当好的业绩，销售收入达到2000万元人民币。特别是在w市市场上打开了局面，占领了一定的市场。

    1995年，总公司推出了25英寸和29英寸等多种产品，使产品有了更强的竞争力。同时，家庭对大屏幕彩电的需求开始迅速上升。于是C君开始调整自己的销售战略，近期重点仍放在专业批发商和w市；同时开始采取两项重要措施：一是开始增大对各大商场的宣传力度，二是开始向w市以外的地区开拓市场。分公司将有限的促销资金全部用于w市，在w市电视台、w市日报做广告；在码头做标牌广告；两次召开新闻发布会，邀请记者到T公司总部采访等等。在进行促销时，尽量使T王牌彩电与T电话联系起来，充分利用T公司电话的名牌效应；同时，配合T总公司在中央电视台的促销发动新的攻势。下半年，开始组建省内第一个经营部。1995年，分公司总销售收入达8000万元人民币。

    1996年，C君将工作的重点转向在省内组建销售网，当年在省内又建立了两个经营部和三个办事处（办事处隶属于经营部）。通过经营部和办事处的建立，基本形成了覆盖全省的销售网，在此基础上，减少对个体批发商的依赖，开始将销售的主动权掌握在自己的手中。销售网的建立，不仅增加了销售量，更好地占领了市场，也减少了销售过程中的内耗与竞争，同时，对公司今后新的产品进入市场大有好处。实际上，已经有不少外国商品希望通过该公司的销售网进入该省的市场。通过上述努力，w市分公司1996年的销售收入达到2.08亿元人民币。1996年是电视机市场竞争最激烈的一年，利润率极低，T总公司绝大多数的分公司都持平，甚至略亏，惟有w市分公司完成了总公司下达的利润指标。

    在C君的领导下，T公司在w市的分公司不仅站住了脚，而且三年实现了三级跳，大多数经济指标都达到T总公司在全国20多个分公司中的领先水平。但是C君也并非没有担心的事：电视机竞争越来越激烈，长虹、康佳等名牌彩电的竞争势头咄咄逼人，压力很大，对电视机在该省到底有多大的需求量心中无底，对下一步应不应该搞多种经营以分散风险也拿不定主意，如何才能保持前几年的发展速度等等。

[思考题]：

    1、T公司w分公司在1994年取得销售成功的主要原因是什么？

    2、C君被T总公司选中作为w市分公司经理的主要原因是什么？

    3、你认为C君现在最关心的问题是什么？

 

 

 

 

    某企业是一家改装专用汽车的企业，70年代末生产任务不足。工厂在面临亏损的情况下，组织几十个人的调查组，对全国专用汽车市场进行了调查，结果发现环卫和石油是具有发展专用汽车潜力的两大部门。就环卫车而言，全国有1.4亿人口，人均日产生垃圾2公斤，按每5000人配备一辆环卫车计算，全国需要2.8万辆，即使不算工矿区在内，全国按200多个城市的9000多万人口计算，也需要1.9万辆。当时，全国环卫系统拥有各种环卫车的总量仅为8000辆左右。石油专用车在国内早有厂家生产，但品种不齐全，国家对各种车辆实行进口限制以后，石油系统的部分定货转向国内。环卫部门和石油部门都是国家重点发展的部门，资金充足，市场相对稳定。尤其是环卫系统，亟待改善作业条件，所以销售不成问题。另外，旅行车也是市场急需的产品。从企业自身条件看，该厂具有20多年生产专用汽车的经验，拥有一批长期从事专用汽车设计、制造的人才，有着从事多品种、小批量生产的条件和经验。但是，对于装饰性要求较高的旅行车来说，生产和技术水平都还不足。根据上述分析，企业决定：除继续生产国家需要的原有各种专用车外，还要依靠自己的力量，加速研制开发环卫和石油系统需要的各种专用车辆。

[思考题]：

    1、该企业进行新产品开发的依据是什么？

    2、该新产品的开发方式？

    3、该企业产品采取哪种目标市场策略？

 

 

 

 

    九年中实现了企业裂变，天鹅成功秘密何在？原来是运用了许多数学的法则。

    这是一个竞争的时代，面对挑战，经营是一个企业生死存亡的大事，经营是一个系统工程，经营也要注入文化内涵。小天鹅在实践中形成了自己的经营数学，凝聚成小天鹅的经营理念，用它去指导经营、武装自己的员工，才有长期和稳定的竞争力。

经营篇——0+0+1=100

    这个公式的含义即：“0”的观念，一切从“0”开始，小天鹅虽然“鹤立鸡群”，但是他们却推行“末日管理”，从头起，用“横比”来代替传统的“纵比”，并注重人力资源的培养和引进、加大科技投入和资本运营，避免“末日”的到来。

    “0”缺陷，即要生产科技含量高、高质量、满足市场需求的没有缺陷的产品，才有竞争力；“0”库存，即不能积压产品，如果3天卖不掉，小天鹅宁可停产。

    在一般概念中，“0”意昧着没有，但是，没有了“0”，就不可能产生数学上的无穷变化。小天鹅“0”概念吸收运用到生产经营活动中，开展“0”工程，并作为一项重大的市场驱动工程来抓。小天鹅认为，做到这两个“0”还不够，而服务这个“0”不能有，用户第“1”是小天鹅一贯的方针，用户满意了，企业的销量自然会增长，就能赢得一个圆满的结果，所以0+0+1=100。

三个不间断的l／3才等于l

    小天鹅在实践中体会到，营销有三个阶段，各占l／3。第一个l／3：企业的产品进入流通领域，而不是把资金回笼作为企业营销的落脚点，资金回笼只不过实现了营销的l／3；第二个l／3：从商店到用户的流通是第二个阶段，销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店促销，只有商店赚了钱，商店才有信心向企业进货；第三个l／3：用户实际使用满意是商品增值的开始，这是商品价值的最终体现。三个不间断的l／3才等于l。正因为小天鹅特别注重将企业(产品)、商店(商品)、消费者(满意)形成一个闭环，才保证了企业的良性循环。

20%和80%

    地球上，陆地和水的比接近20%和80%。人体中，其他元素与水的比接近20%和80%。这就是二八法则。如果用在经营上，总是20%的企业控制80%的市场，它揭示了经营客观规律。市场经济竞争是无情的，是有序的，只要人类存在，就有市场存在，有了市场企业才有出路，才有声望。所以小天鹅努力在市场占有率上下功夫，波轮式全自动洗衣机的市场占有率始终在40%。

1+l>3

    在资产重组的路上，小天鹅和荷花的联合采取了先谈恋爱后结婚的方法，经过磨合，两地政府、两家企业员工心连心，这样做双方都能接受。小天鹅输出管理，荷花厂引进了小天鹅的质量观念和质量保证体系，荷花的资产乘上小天鹅这个系数，企业产生了裂变，双双得益，产生了1+l>3的效应。      

1:43

    小天鹅通过改制，用1993年4318万元的国有资产，控制了18.43亿元的社会资本，5年来使国有资产增值20倍，资产负债率下降为19%，而且持续给股民以良好的回报，增强了投资者的信心，今后将有可能筹措更多的社会资金，运作资金，促进企业发展。

服务篇——1:25:8:1

    这个数学公式的含义就是：如果一个消费者购买了某种产品，这种行为可以影响25个消费者、如果用得好就会使8个人产生购买的欲望，兴许其中一个人会产生购买行动。反过来说，如果这个消费者用得不好，就会打消25位消费者的购买欲望。从这个数学公式的另一个角度来看，一个疵点对工厂来说只是百分之一或千分之一，然而对消费者来讲，就是100%不满意。用这个逻辑推理到服务上也是成立的，服务好一个老用户，就能产生一个新用户。据统计，100个不满意的用户中平均只有4个人公开抱怨。这意味着1个用户的不满意，就代表了25个用户的不满意。因此，小天鹅不断地围绕争取用户开展了一系列的活动，并委托《中消报》在北京开通国内第一条消费投诉专线电话(010-68422790)，号召用户“向我开炮”，争取服务让消费者100%满意。一年来共收到2500多条宝贵的用户信息，其实小天鹅的目的也就是用第三只眼睛来看待自己，看待自己的产品。所以销量连年增长。

4、3、2、1

    小天鹅通过用户调查，得出：40%是通过朋友的介绍购买的，因为朋友往往就是用户，他们对产品质量最有发言权，也最客观和公正，所以他们的话最有感染力和号召力。30%是到商店看了商品，听了介绍，作了比较，最后确定购买的。20%是从各种渠道获得信息和受到广告的诱惑，引发了购买欲望。争取这部分新用户所需成本是老用户的5倍。10%是通过其它各种原因导致购买的。这么一组百分率提醒小天鹅要特别注重服务。

l、2、3、4、5

    企业的存在就是用优质产品和良好的服务争取消费者。小天鹅推出了“l、2、3、4、5”的服务承诺，即：一双鞋——上门服务自带一双专用鞋；二句话——进门一句话，“我是小天鹅服务员×××”；服务后一句话，“今后有问题我们随时听候您的召唤”；三块布——一块垫机布、一块擦机布、一块擦手布；四不准——不准顶撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱收费；五年保修——整机免费保修五年。小天鹅真正把用户视为“上帝”，创造了名牌企业的优秀形象。

[思考题]：

    1、小天鹅经营与服务的宗旨是什么？

    2、你认为它取得成功的关键是什么？

 

 

 

 

    家乐福自1963年在法国开业以来，截至1997年底已在全球的18个国家和地区开设了307家分店，1996年家乐福以年总销售额300亿美元在全球零售行业中排名第6位。家乐福北京分店是1995年12月5日在中国内地开设的第一家分店，随后又陆续在深圳、上海、天津、重庆开设分店，到1997年底已有7家。北京家乐福卖场营业面积7500平方米，员工近700人，开业以来，最高日营业额达430万元，年销售额4亿元。家乐福的成功很大程度上取决于它的价格策略。

    1.定价目标

    随着市场经济的发展，非价格因素对顾客选购的影响越来越大，但是就目前我们的消费市场及水平来看，价格仍是影响顾客选购的最主要因素。对一超市的调查显示，人们最喜欢去超市的原因，价格便宜排在第一位，占65%，最不喜欢去的超市的原因是价格高排在第一，占63%。家乐福作为一家全球性的零售企业，其价格的制定具有很强的科学性和目的性。这首先表现在其定价目标上。

    开业初期的定价目标

    开业初期，家乐福主要目标是：维持企业生存。90年代以来，北京的零售业发生了翻天覆地的变化，虽然当时还没有很成功的超市，但如贵友大厦、蓝岛大厦、塞特购物中心、燕莎商城等新型大商场取得了骄人的业绩，原有的具有悠久历史的零售企业，如王府井百货大楼、西单商场等也发展很快。面对激烈竞争的市场环境，为在市场站稳脚跟，家乐福首先采用了低价策略，即其商品价格普遍低于正常价格10-20%（这也正体现了其超低售价的经营理念）。通过低价策略，打开了市场。

    目前的定价目标

    当消费者正津津乐道的议论着家乐福的低廉价格时，家乐福却悄悄地提高了商品的售价，然而此时人们都已在心理上认定了家乐福的价格便宜，养成了来家乐福购物的习惯。在保证市场最大占有率的情况下，家乐福开始通过销量来实现最大利润。

    通过1998年4月份北京家乐福与北京燕莎望京购物中心部分主要日用品价格的比较可以看出，家乐福的价格相对来说已不再具有太大的优势（见表）。

    人们之所以在发现家乐福的价格并不比其他商店便宜后仍然来此购物，其实不仅仅是一种习惯的问题。据调查显示，现在来家乐福购物的顾客中，有60%的人是因为这里的商品品种齐全。确实，家乐福的商品从家电、汽配到油盐、针线，还有农贸市场上的蔬菜、水果、鲜肉、活鱼，共计2万多种商品，从而奠定了目标定价策略的基础。

    影响定价目标的因素

    质量是影响定价的一个主要因素，从家乐福服务中心每天退货的情况看，几乎所有的商品都是质量问题。一位顾客买了一辆自行车，换了两次还有毛病，商场最后以超过七天退货期限为由，将顾客推给了厂家。质量历来是一个企业的信誉形象所在，商家在进货时必须认真挑选，严格把关，只有这样才能确保自己已得的市场。

    2、定价方法——成本导向定价法和竞争导向定价法

    成本导向定价法

家乐福的商品价格是以成本价加上一个固定的毛利率。其商品的一般毛利率，食品、饮料、日用品类为3-5%，鲜活类为17%，服装类为30%，玩具类为20%，家具类为20-30%，家电类为7%，文化用品为20%。以几种家具商品为例（见表）

    这种方法，首先保证了商场的盈利，同时在竞争日趋激烈的市场上，也缓和了与对手的相互对抗。但如单纯的使用这种方法，则不能适应市场需要的变化，很容易被对手在价格上占优，因而它同时也采用了竞争导向定价法。

    竞争导向定价法

    家乐福的竞争导向定价法在前期相对来说用的比较多。开业初期，它采用低价策略成功的打开了市场后，下一步便是针对主要对手来制定价格。每周三它都要派出大量人员到两个主要竞争对手燕莎望京、普尔斯马特区采价（尤其是地处同一区域内的燕莎望京），然后迅速汇总，星期四晚上调整价格，迎接双休日的销售高峰。

    在竞争导向定价法中，它主要运用了随行就市法，它以燕莎望京的价格做为基础，只是稍微进行下调，从而既保证了价格的优势，也不致使收入过分降低。从下表可以看出。

    然而随着万客隆的开业，它在价格上就无法与其进行全面竞争了，也正是这样，家乐福趋向以成本导向定价为主，同时把价格的主要竞争放在了食品、饮料、干果类上，这样一方面保证了价格优势，另一方面也突出了商场的经营特色，迎合了当前的商场发展趋势。

    3、定价策略——低价渗透策略

    家乐福在北京一开业首先采用了低价策略，其目标市场为工薪阶层、购买频率较高的家庭日用品上，因而吸引了大量的顾客前来购买，并且通过这些顾客口碑传播，使家乐福迅速提高了知名度。据调查，目前家乐福的知名度高达90%，远远领先于其他几家超市。

    家乐福是靠低价策略打开市场的，同样其市场在一定程度上靠不断的低价来维持。家乐福始终有10%左右的低价商品，然而这10%的商品却带动了其他90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以低利润、购买频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主，一般的低价商品比正常价格低10-20%。这也正迎合了人们的敏感价格心理，人们在买一大件商品时多花几元、十几元也不会太在乎，而却会因为几分钱与小贩讨价还价，通过这些低价商品诱惑，使得消费者对家乐福更是情有独钟。

    家乐福在店庆和一些节日活动期间还会采用一些特价策略。如在店庆期间，一辆永久自行车仅售396元，而进价则为392元，最后与厂家结算时平均每辆车的利润仅0.5元。一种迷你衣柜进价159元，售价却只有149元。一种休闲沙发床正常售价779元，此时也仅售599元。这些特价商品，强烈刺激了顾客的购买欲，使店庆期间几天的销售额都超过了400万。

    心理定价策略

    尾数定价：在抽查的家乐福500种商品价格中，整数定价的，食品类约10%，非食品类为20%，尾数为奇数的占80%，日用品、食品、饮料为5、9居多，约占50%，非食品类以9为多，占40%。家乐福的价格往往仅在尾数上比对手少一点儿，但却因此给顾客一种感觉家乐福的东西便宜。

    促销定价：家乐福每一列货架的两端都有促销台，台上单一的摆放着那些低价的促销商品，而且上方挂着醒目的大黄色价格牌。这些低价商品10-20%的让利一般由厂家全部负担或商场摊一小部分，对于家乐福来说并无太大损失，甚至每个促销台还要加收台费。促销商品中最明显的要数百事可乐，一般正常价格，大瓶为5.10元，听装为2.75元，而促销价格大瓶为4.50元，听装为1.75元。

    家乐福也经常采用一些假促销来吸引顾客。他们把原来的普通白色价格牌换成促销用的黄色价格牌，在每一列货架中挑出一种或几种商品，而价格却还是原来的价格。这样做虽然会带来一时效果，但随着顾客对商品的认知越来越清楚，购买行为逐渐的理智，这种欺骗顾客的做法终会带来不良影响。

    折扣定价：对于折扣定价家乐福则采用不多，一些打折商品，即那些促销的特价商品也往往是直接写出促销价格。在家乐福经常可以碰上一些顾客问打不打折，很显然，现在商场的普遍打折已给顾客的心理上造成了很深的影响。家乐福没有直接的打折，一方面简化了财务上的管理，另一方面从长远看也是正确的，现在人们对于打折已经越来越冷淡了，据调查现在仅有30%的人对打折有兴趣。

    家乐福的价格策略充分反映了它的经营理念。虽然是超低售价，但是通过高速运转，以及统一进货，协力配送，计算机网络管理等先进的经营方式，保证了在低价销售时仍可通过最大销量来获取利润。通过价格策略的运用，再配以宽松的购物环境，优良的服务等因素，家乐福牢牢吸引住了顾客的心。一位顾客在家乐福买了一张折床269元，而在另一家具店内同样的床才卖230元，然而顾客却是在又来家乐福购物时才发的牢骚。

[思考题]：

    1、你对家乐福的价格策略如何认识？

    2、价格战是低档的竞争手段吗？

 

 

 

 

 

 

 

 

    在世界财富迅速增长的百年间，人们自然忘不了这些经典营销案例所产生的巨大驱动力。它们或一举成就了一个企业、一个品牌，或一举转变了市场运行规则，并进而推动世界经济健康而活跃地发展。它们—是一个奇迹。

美林证券：让华尔街深入大众

    今天，全球证券市场已经和寻常百姓密切相关，这要归功于美林证券，是它改变了早期只有大资本才能进入证券市场的格局，开创了金融的大众化市场。

美林证券是美国最大的证券公司，是小额投资者的主要拥有者。美林证券在传统的金融服务业中，为它的顾客指导投资已近一个世纪。截至1997年，该公司已有1兆多美元的客户资产。该公司的传统业务是收集大量的金融数据，通过分析这些数据制定长期的金融计划。

    1929年股市崩溃后，大众对华尔街顾虑重重。而美林证券认为，资产不多的美国大众是很有潜力的顾客群，只要能够让公众了解证券，他们就会投资。大众不愿意投资股票的原因在于证券商们不愿意树立股票市场的形象，不愿意向大众传播股票和证券资讯。经过不懈的广告宣传和促销，以及精湛的服务技巧，美国大众开始相信美林，并购买美林的股票。到1947年美林公司已是全美最大的证券商，年收入6200万美元。在美林证券的努力下，越来越多的美国人把资产由低利率的储蓄存款转向股票和证券，到1956年，全美持股人数升为860万，比1952年增加33%，美林“让华尔街深入大众”的愿望终于实现了。为了在信息时代更好地为大众服务，美林公司还在1998年10月完成了投资8.5亿美元的TGA全球信誉顾问系统平台建设，并投资2.5亿美元用于软件开发，目的是让公司的财务顾问现在有更充裕的时间来跟客户建立更牢固的联系。公司希望在第一年内能和20万顾客签约，实际上，仅用7个月就达到了目标。可以预见，美林公司在金融服务领域，在为大众服务方面将再领风骚。

迪斯尼乐园：销售娱乐赚大钱

    随着精神享受、娱乐休闲方面需求的日益增大，商家已经开始注重娱乐市场和文化市场。而始作俑者，当是美国的迪斯尼。如今，销售欢乐的迪斯尼已建立起全球最大的娱乐帝国。

    一提起迪斯尼人们便会想到家庭娱乐、想到“米老鼠”。他本人不仅是个画家，更重要的是，他将艺术产业化，他更是一个企业家。他以企业家的开拓精神从事自己的艺术创作，以艺术家丰富的想象力建造了自己的企业，从而创立了世界闻名的迪斯尼乐园。人们进入迪斯尼就如同进入梦幻世界，在这里可以看出我们这个星球的过去和未来，从中得到假日的娱乐。而从前的艺术只是少数人的“特权”，大众难以界入。靠着“在娱乐之中学习知识”的诀窍，迪斯尼成了名留青史的企业巨头，开创并主宰了一个全新的卡通世界。

    迪斯尼的营销创新之一在于他在“产品”上不断求变。他不以创作卡通为限，希望可以朝着全方位的家庭娱乐组合发展，包括电视、主题公园以及都市规划。1954年，他率先以完全彩色呈现电视节目；1955年，迪斯尼乐园诞生；1971年，迪斯尼世界揭幕。迪斯尼在一步步地改变着这个世界。

    迪斯尼的另一营销创举是注重培训，以此来提高员工的服务。他堪称是第一个认识到团队及伙伴关系的威力的人。他是将“人”（People）引入为第五个P的典范，他坚信首先应向员工做“内部营销”，然后才能对顾客做“外部营销”。迪斯尼甚至把员工也当顾客对待。他向员工营销的是“对顾客的积极态度”。所以迪斯尼公司的人员在使顾客满意方面得到巨大成功毫不意外。管理部门对员工的关心使员工感到自己是重要的，并且对“演出的节目”极为负责。员工们身上洋溢着的那种“拥有这个组织”的感觉，感染着他们所接待的每一个顾客。

P&G：开品牌管理之先河

    越来越多的企业都在努力建立适合本企业的品牌管理系统，在这方面，宝洁公司是他们争相参照的典范。

    1931年5月31日，一份具有历史意义的备忘录在宝洁诞生。哈佛毕业生尼尔·麦克罗伊在这份长达3页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录（公司规定备忘录不能超过１页）并予以批准。于是，一份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁的信念之一。

    在新的品牌管理体系之下，品牌经理要对某一品牌的营销全权负责，其收入与该品牌业绩挂钩。由此，品牌经理会充分发挥其智慧和才能，在内外部双重竞争的压力下争取“他的”品牌获得成功。简单地说，宝洁品牌管理系统的精要就是让自己的品牌相互展开竞争，这对当时的美国工商业来说是个全新的概念。

    宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品的多种宝洁品牌相互竞争但又各有所长，为消费者提供不同的好处从而保持各自的吸引力。如洗发水品牌各自承诺不同的利益：头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽（潘婷）。在全球范围之内，宝洁还有9个洗衣剂品牌，6个香皂品牌，3个牙膏品牌，2个衣物柔顺剂品牌，也难怪《时代》杂志会称宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。

Lee牌牛仔：“贴”近目标市场

    20世纪70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位论，给营销界带来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租赁的“我们是第二，但我们更加努力”及这里介绍的“最贴身的牛仔”——Lee牌牛仔的成功案例。

    众所周知，牛仔裤的鼻祖是Levi’s，晚了它近40年的Lee牌牛仔在竞争激烈的牛仔裤市场中能够迅速成长为第二品牌，制胜的法宝之一就是正确的定位。Lee抓住的是长久以来一直被忽略的一个市场——女性市场。对这一市场的主体——25~44岁的女性消费者的定性研究表明，这一群体对牛仔服装是情有独钟的（因为牛仔是她们青春的见证、成长的伴侣），而“贴身”是她们最关心的利益。大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活动自如的牛仔服，而她们平均要试穿16件牛仔裤才能找到一件称心如意的。于是，Lee聪明地定位于此，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突出女性的身材和线条；在广告表现中充分体现Lee恰到好处的贴身和穿脱自如。“最贴身的牛仔”，是Lee的经典广告文案，一个“贴”字将Lee与众不同的利益点表达得淋漓尽致。

索尼：重塑“日本造”的国际形象

    日本产品在二战前几乎就是廉价劣质的代名词，为欧美人所不屑。然而世易时移，今天日本汽车、电器都已成了高质量、高性能的象征。1946年从一个小作坊起家，索尼今天已跻身于全球500家大工业企业前50名，在世界十大驰名商标中位居第七，并连续数年被美国消费者评为“最有价值的日本品牌”。回望索尼的发展之路，可以看到创立优质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。

    日本企业界意识到，“要生存就必须外销”，而外销首先要改变日本产品质量低劣的国际形象。索尼对产品质量管理极为严格，首先保证了“优质”的基础。抱着创名牌的思想，在向外推广时索尼坚决使用自己的牌子，拒绝为别人贴牌生产。在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策，并在公司积极营造鼓励创造的氛围。“新技术注定会被更新的技术取代”，这是索尼法则18要点之一，这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，它们和索尼的名称、和日本一起走向世界，令世人瞩目，从而彻底扭转了人们原来心目中“东洋货”的形象。

西南航空：聚焦战略的成功

    在美国，西南航空公司不是最大的航空公司，但它却是1973年以来每年都能盈利的航空公司。专注于细分市场，是西南航空聚焦战略的成功所在。

    西南航空抓住了航空市场的空隙，不到大城市间的长途“热线”凑热闹，而是专注于短途航运业务，以此降低航空费用，不断开辟新的航线。通过提供较低的价格让人们觉得乘飞机比坐汽车更经济，用高水准的服务让人们更愿意选择他们的飞机，从而不断扩大市场范围，提高公司的知名度。

    西南航空公司通常会选择其他航空公司收费高而服务并不太好的市场，以较低的价格、较高的服务水准进入并占领。保持有吸引力的低价位（他们的票价可以只是别的航空公司票价的1/5到1/3）的同时又能获得可观盈利，其原因在于他们的成本节约。西南航空只使用一种型号的飞机，尽量选择二流机场，通过提高飞机的使用效率、更有效地使用登机通道、减少管理费用、降低营运开支等方式节约成本，提高收益。

    此外，公司还通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心，“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语，6个月之内西南航空即成为加州最大的航空公司并且业务不断拓展。

斯沃琪：差异化营销

    差异化营销是20世纪90年代营销领域方兴未艾的新名词，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自20世纪80年代诞生以来，以差异化的设计与营销手法行销全球，不断给人们带来惊喜

    瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但20世纪70年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使得瑞士表领地尽失（1983年其全球市场占有率不到15%），只能踞守在高价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。斯沃琪本是瑞士手表收复失地的赌注。它是一种能防水防震的电子模拟表，制造成本很低，定价从40美元到100美元不等，但有多种鲜艳颜色可供选择。十多年来它不负众望，成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌，重新占领世界低档手表市场。1992年，瑞士手表全球市场份额达到53%，这巨大的变化背后，斯沃琪功不可没。且看斯沃琪是如何做营销的：设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是它的风格，永远的改变是它惟一的不变，故而享有“潮流先锋”的美誉。区别于其他手表，斯沃琪定位为时装表，以充满青春活力的年轻人为目标市场。它以“你的第二只手表”为广告诉求，强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字，个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。

    促销方面，斯沃琪绝招更多。它不断推出新款，每款推出5个月后就停止生产；在里斯本博物馆设有斯沃琪陈列专柜，有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖，斯沃琪专卖店在人多的时候甚至要叫号入内。这种种刻意、非刻意的手法使得原来只是时尚品的斯沃琪也成为经典，为顾客所期待，为收藏者所瞩目。

    在宣传推广上，斯沃琪承袭了其运动、活力的风格，偏爱新奇的、不平常的活动，每每伴有强烈的主题，甚至带点反传统、叛逆的色彩，让斯沃琪的品牌个性充分张扬。

    “永远的创新，永远与别人不同”，斯沃琪差异化的营销给这个品牌创造了无穷的魅力，也为世界手表市场增添了一道变幻多姿、时尚亮丽的风景。

马狮：关系营销的先行者

    关系营销概念自20世纪90年代在西方兴起，它把握了现代市场竞争的特点，将建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销活动的关键，被西方舆论界视为“对传统营销理论的一次革命”。马狮百货在此方面堪称典范。

    马狮（Marks＆Spencer）是英国最大且盈利能力最强的零售集团，其惟一品牌“圣米高”在英美两国家喻户晓。马狮很早就认识到关系营销的重要性，成功的运作使他们与顾客、供应商建立起了良好的长期合作关系。马狮的关系营销战略包括三大部分：

    对顾客，以“满足顾客真正需要”建立与顾客的稳定关系。20世纪30年代，马狮大部分顾客都属劳动阶层，马狮就以“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”为宗旨，真心满足顾客的需要。他们严格履行所定标准，依规格采购、按顾客能接受的价格确定生产成本、“不问因由”的退款政策等赢得了顾客的信任，于不觉中形成了与顾客的长期稳定关系。

    对供应商，从“同谋共事”出发建立合作关系。马狮将其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系，他们对供应商有严格的要求，但也尽可能地给供应商以帮助，并将节约成本的利益转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到与供应商的双赢。马狮与供应商的合作关系有的长达百年、短的也有30多年，足见这种关系的稳定性。

    对员工，以“真心关怀”培养良好关系。马狮认为员工是企业最重要的资产，将建立与员工的相互信任、激发他们的工作热情、发挥其潜力作为管理的重点。马狮对员工的关心不只是物质福利上的，而且细化到各个层面。惟此真心实意，才有员工对企业的忠诚，才有企业与外部顾客、供应商的长期信任与良好的合作关系。

花旗银行：银行营销新时代

    服务业领域的营销发展相对滞后，将营销思想和工具引入银行服务业，是银行竞争的重要法宝和支撑点。花旗银行开辟了一个全新的时代，这对于今天正在转制的发展中国家银行业具有深远意义。

    1977年，美国花旗银行副总裁写了一篇题名为“从产品营销中解放出来”的文章，由此揭开了服务营销研究的序幕。

    多年来，银行家们根本不关心和理解市场营销。为了向公众显示银行的重要性和可靠性，银行建筑得宛如希腊神庙，内部刻板严肃，出纳员不苟言笑。有人这样描述某位放款员的办公室：他自己靠着窗户，坐在一张宽大的办公桌后，而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上。阳光射入，直射在对面忙着解释借款原因的倒霉的顾客脸上。这便是银行对待顾客的真实写照。

    花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制，树立起营销理念。今天的银行服务已如普通商品一样琳琅满目，任人选购，且服务至上。花旗自从20世纪70年代正式引入营销，在金融产品创新之基础上，寻找到新的竞争武器，如进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，今天，它提供多达500种金融产品给顾客。藉着1997年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在20世纪90年代的几次品牌评比中，它名列金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，拥有分支机构或分行。在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性的同时，又注入当地的语言文字。银行与旅行者公司的合并，更增强了它对21世纪行业持续至深的影响力。

戴尔：真正实施定制化营销

    美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。戴尔的定制化并非停留在口头上。谁都想定制化，但高成本却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。

戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品“大规模定制化”。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，山姆·沃尔顿的沃尔玛货仓式零售革命体现了创始者“细微之处有洞天”的思想，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供的服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置，当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机，戴尔公司便迅速组装好合适的硬件，甚至安装好适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务的呢？是IT技术，是网络技术。每台微机都按订货生产，从打电话到装上车只需36个小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家大生产厂之一——奥斯汀、槟榔屿和爱尔兰的利莫瑞克。但是，在这些工厂是见不到库存的。“我们所有的供应商都知道，我们要的配件必须在１小时之内送到”，奥斯汀工厂的总经理认为。芯片、集成线路和驱动器装上卡车，直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存。

微软：以“软”胜天下

    从前，几乎所有人都认为只有硬件才能赚钱，微软是第一个看到软件前景的公司，而且“以软制硬”。几乎所有的公司都对其感到恐惧，它将继续在一大批新的业务中通吃通赢，继续保持其前所未有的增长率。他已经并或会继续改写游戏的规则。

    对本世纪影响最大的商界领袖当是比尔·盖茨，这也许由于他从事的商业是现在及未来社会、经济发展的走向。经过不断尝试，盖茨将梦想变为现实，终于成功地将微软视窗WINDOWS系统在个人电脑上普遍使用，改变了资讯科技的世界。

    微软的创新在于它能把其软件系统应用到所有的行业或公司。在1997、1998年内，它推出各种基于互联网的进取性业务，威胁到汽车零售业、报业以及旅行服务业。下一个可能是银行业。如，它开发出的MSFDC，是微软同美国最大的信用卡交易处理公司——第一数据公司各出资50%建立的合资企业，这家将在今年下半年开张的公司可以使许多人在网上付账。它的“便利行（Ecpedia）”是一家生意兴隆的网上旅行社；“微软投资者（Microsoft Investor）”则是一个能帮助顾客理财的网址。可以说，微软确实在一步一步地打进你所在的任何行业。人们形容微软“像一头大象一样朝着自家的玫瑰园冲过来”。

    值得注意的是，微软是第一家提供股票选择权给所有员工作为报酬的公司。结果是创造了无数百万富翁甚至亿万富翁，也巩固了员工的忠诚度，减少了员工流动。

    盖茨不只是科技工作者，也是创业家及企业建构者。盖茨不只是为资讯科技写下了全新的一页，也改变了人类的工作及生活方式。

可口可乐：以特许占领全球市场

    市场营销一直被产品生命周期所困惑，但人们不得不惊叹，可口可乐仅以单一的可乐这一品种却能风靡百年不坠，从而打破了产品生命周期学说。可口可乐已有100余年的历史，在碳酸饮料行业中享有无可匹敌的占有率。它的营销精髓在于其产品配方一直保持秘密，这也许最能体现可口可乐的精神。一百多年来，世界上和可口可乐的生产有关系的人前所未有的一致，对可口可乐的配方守口如瓶，以至于可口可乐的秘密被传说、被神话，从而大大增加了可口可乐的神秘感，促进了可口可乐产品的销售。

    正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能够在今天对全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司总部提供“可口可乐原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配。各地分公司的生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部决定，具体业务由各地分公司自己开展，这包括各种瓶子、罐子、装罐机器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。

    可口可乐的授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售网络，建立良好的零售线路。也正因为可口可乐的神秘配方，使其可以在口味上永远保持一致，给消费者忠诚、忠心的感觉。

亚马逊：网络书店的领头羊

    网络带来无限商机，但是更大的商机在于其对传统产业及其经营模式的挑战。杰夫·贝佐斯独具慧眼，开创了网络时代图书出版业的新纪元，自己也迅速成为世界级的百万富翁。

罗伊·奥尔德逊说：“营销的目的是使供应部分与需求部分相匹配。”因此，传统的零售方式可能会被全新的经营方式所代替。

    1994年，杰夫·贝佐斯还是华尔街一家基金公司的资深副总裁时，就注意到全球网络的迅猛发展，他看到了一个更大的机会：网上商业。两年后，他成了互联网络书店亚马逊的执行总裁。他选择书籍作为网上销售的理由有两个：一是可供销售的书籍很多，二是出版界的竞争似乎并不十分激烈。他按世界上第一大河的名字给公司取名为“Amazon（亚马逊）”，意思是他的公司所经营的书籍要比常规书店多出好多倍。

    亚马逊是名副其实的虚拟公司，虽然它的营业额已达数百亿美元，贝佐斯个人收入据估计也在1000万美元以上，拥有职工110人，但亚马逊网上书店既无门市，也无库存。客户进入它的网址后，可按书名、作者、题材或关键词在包含110万条书目的数据库中查寻。发现想买的书并提出具体要求后，通过电话或网络信用卡付款，就可以得到想要的书，既安全又可靠。

    亚马逊网上书店这样的公司正冲击着传统的出版业。贝佐斯说：“这个行业并不合理。出版商承担着退货风险，却由零售商来预测需求量。”亚马逊公司所订购的书，是顾客已经决定要买的，所以它的退货率低于0.25%，而整个图书行业的退货率高达30%。

雅虎：致富之道的革命

    世界首富比尔·盖茨曾经坦言，将来能超过和取代他的只有两个人，一位是美国戴尔公司总裁戴尔；另一位就是美籍华人首富杨志远。在4年时间内，杨志远与他的合作伙伴创造了网络时代的一种营销方式，一种品牌，一种文化。不仅奇迹般地把雅虎公司的市值提升到500亿美元（是其创业投资的12500倍），而且他自己也拥有了18亿美元的个人资产。雅虎创造的奇迹吸引了无数的追逐者和后来者，也引发了无数青年的梦想。

    1994年，出生于台湾省的杨志远与大卫·费罗（David Filo）一起创造了雅虎互联网信息搜索引擎，并于1995年3月与他人共同建立了雅虎公司（Yahoo! Inc.）。1996年4月12日雅虎公司股票上市，当天股价即由13美元攀升至43美元，收盘价是33美元，雅虎的市值达到8.5亿美元。到1999年公司市值已达500亿美元。雅虎公司现有近2000名员工，是一家为全球8000万用户提供包括信息、通信和购物服务的网络资讯检索服务公司。

    杨志远当初的想法就是把互联网上大量的网站收集起来，做一个搜索器，方便人们去找，去搜索。后来，杨志远敏锐地认识到电脑网络的应用市场，雅虎不仅可以是提供分类目录的网站，而且这更是一种新媒体。成千上万的人通过雅虎进入信息高速公路，这里是一个必经的门户。雅虎公司凭借其年轻有实力的队伍，建立了一个类似网络电话簿的检索系统。通过它，用户能够作出自己的选择，尽可能在最短的时间内，在国际互联网上数十万个主题中，找到想要找的网址。由于雅虎具有对手难以模仿的实力，1994年年底前，雅虎已成为国际互联网导航界的领导者。因雅虎定位是网络时代的新媒体，它还获得了众多付费广告商、赞助商的青睐，仅1999年3~6月份，收入就达1.15亿美元，利润约3000万美元，其中大部分是广告收入。目前，雅虎已成为世界上最受欢迎、最先进、最有功效的国际网络检索公司。