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企业管理的方法与技术
- 工具名称： 企业管理的方法与技术
- 工具类别： 合同范文/经典案例
- 适用企业： 小型企业, 中型企业, 大型企业
- 加入时间： 2006-10-17 17:05:25
- 页面更新： 2008-1-14 10:43:38
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工具内容：
某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段
1．总目标的制订
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。三提高就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制订
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标，一般控制在2-4项；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实
（1）部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的，通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段
1．自我检查、自我控制和自我管理
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
2．加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，及时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作：
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，该厂采用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率。
（2）通过“修正目标方案”来调整目标：包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。
[思考题]：
1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？
2、目标管理有什么优缺点？
3、增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？
4、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？
1985年初，46岁的马克姆·布里克林筹集到1000万美元，成立了一家名为雨戈美利坚的公司。
布里克林是一个企业家，雨戈美利坚公司是布里克林企业的一个子公司。他在汽车行业没有任何建树。相反，1969年他在出售一种小型轿车萨伯乌360时还吃过苦头。不久，他在新斯科舍成立了一家工厂，生产以自己名字命名的运动车，但也遭到了失败。两次失败并没有使布里克林灰心，后来，他又联系进口并销售菲亚特X1／9和蜘蛛运动车，为此，他还将菲亚特的名牌换成更动听的博通以及平尼法里那，但仍没有卖出去。
布里克林没有在困难面前退却。这次他觉得自己真正站在了财富的面前。他计划进口南斯拉夫一种小型四方的前轮驱动轿车——萨斯塔瓦·雨戈于1985年夏天在美国东北部以3990美元的惊人低价出售。
当时美国轿车的平均售价为11500美元，3990美元这个价格比市场上当时最低的铃木赛车还低1000美元。如果宣传得当，雨戈车在美国会有100万的顾客。但布里克林并不想强调雨戈车的“便宜”。“人们不愿买便宜货，因为便宜没好货”他说，“必须要让人们觉得买‘雨戈’是明智之举，非常实惠。”
带着这样的心理，布里克林找到了52岁的伦纳德·斯罗韦茨。伦纳德是一位广告商，他在广告创意上以别出心裁闻名。他在60年代为甲壳虫车作了许多令人记忆深刻的广告。甲壳虫是家庭用车，当年价格也是最便宜的。它是为60年代所谓的雅皮士设计的。
当年，伦纳德的广告把公众的注意从镀有铬合金尾部有美丽装饰的黄色轿车以及大型车转到了实惠而且有特点的甲壳虫上。60年代，他的广告还为消除公众对于进口产品质量的怀疑作出了贡献。
当时，“日本制造”的字样引起人们关于质量的各种不安。伦纳德曾为索尼作过销售电视的广告，为提高日本产品在美国的质量形象起过重要的作用。布里克林相信他能找到推销雨戈车的新观念。
雨戈车要想在美国打开市场，它所遇到的困难比日货进军美国还大。由于它产于南斯拉夫，就很容易让人联想起排长队购买面包的景象，以及粗糙的日用品。
布里克林和伦纳德并不特别悲观，雨戈车是南斯拉夫最大的汽车制造厂。克莱那·萨斯塔瓦生产汽车的历史已有30年，主要是为国外一些大的汽车公司生产汽车。雨戈实际上是参照70年代初的菲亚特设计的。
1984年，公司只生产了171，000辆雨戈车，其中，47，000辆出口到欧洲、非洲及中东。美国市场的开辟可给他们带来一大笔财富。这家已有130年历史的同时生产武器的塞尔维亚大型企业的目标更长远，他们计划到1989年把国际市场的出口量扩大3倍。
萨沃第·克莱那·萨斯塔就是该公司生产的，已有5年历史。这种车在南斯拉夫可以在非常崎岖颠簸的公路上行驶多年。因此在美国的高速公路和街道上，雨戈车当然是非常可靠的。为了使雨戈车达到美国的安全标准，雨戈美利坚公司已花了150万美元，给工厂发出了长达9英寸的电报，命其参照修改。
工厂也明白在美国的市场上竞争意味着什么。为了偿还国外债务以及满足进口需要，这个国家急需外汇。1985年由于从波音公司以及道格拉斯公司购买飞机，政府财政赤字明显增加。南斯拉夫对西方银行的欠款已达240亿美元，急需偿还。雨戈车很有可能成为重要的外汇来源。
意识到机会难得，萨斯塔瓦工厂组装了两套生产线，一套为满足国内需求，一套用于投向生产美国所需的型号。工厂还将那些最有经验、技术最好的工人派到了面向国外的生产线上，从而保证了运到美国的产品都是质量最好的。
在预测的100万个雨戈车用户中，有些是二手车用户。负责销售的雨戈美利坚公司对该车的消费群体作了判断，布里克林认为，现在因为雨戈车比许多二手车还便宜，他们一定会被吸引过来。另一个顾客群体则是在郊区居住的家庭，他们需要二辆甚至三辆车解决运输问题。其他的用户将是那些被售价平均1万美元的其它汽车吓住的人。这样总计下来，雨戈车最近几年每年的销量至少可达10万部，以后几年相信可接近25万部。虽然不如甲壳虫汽车销量最好的时候，但如果这个计划能够实现，对雨戈美利坚和南斯拉夫都已经相当不错了。
1985年12月，雨戈车已经出现供不应求，布里克林不得不取消一项耗资1000万美元的广告计划。公司的销售商自八月以来共收到8000多张订单，但南斯拉夫的生产厂家已出现供不应求的状况。只有1558辆汽车到货，远远低于需求。
按照这一速度，到1986年8月订单将会达到10万，而公司原计划第一年只供应4万辆雨戈车。如果南斯拉夫的生产不出现问题，他第一年可以得到1600万美元的利润。
1987年，布里克林的销售计划为7万辆，1988年为25万辆。他决定以低于4000美元的价格出售。南斯拉夫廉价的劳动力保证了汽车的低价格，那里工人每小时只有1美元的工资。
在初战告捷后，布里克林仍然相信只有品种齐全才能有竞争力。因此，他计划在1986—1991年扩大生产线，生产更大型的轿车。标准的雨戈GV型车是一种四人双门有尾窗的轿车，使用1.1升四汽缸发动机。
到1986年6月布里克林计划推出GVS型轿车，这种车只是在GV型的基础上增加了一些运动车的修饰。1987年6月将推出的GVS由于发动机加大，其性能会更优良。1988年6月，将出现满足年轻人市场的敞篷车以及雨戈103型，这是一种更大的四门带尾宙轿车。
1989年计划推出长度超过本田阿科德的客货两用轿车雨戈104。不久还推出了CX二人座四轮驱运动车，价格低于10000美元。如果有如此齐全的品种，布里克林相信雨戈一定会取得成功。
除了工厂答应决不再延期交货以外，公司目前并未遇到其它问题。布里克林和他的雨戈车显然找到了一个策略窗口，一个被日本人放弃的策略窗口。为此，这一年《财富》杂志评选的最畅销商品中，低价的雨戈车排在前7名。
1986年初，低价汽车市场开始出现了竞争。这些车都是小型轿车，发动机低于1.2升，售价不足6000美元。行业专家J．D·保罗分析说，到1991年价格低于6500美元的轿车将占整个美国汽车市场的12%，主要三大竞争者是雪佛莱公司的斯普林特赛车(计划以5380美元的价格售出6万辆)，在加拿大最为畅销的南朝鲜的现代，价格4800美元的波尼。但是价格为3990美元的雨戈车在小轿车市场似乎仍占着主要地位。
然而1986年2月和3月，两个月公开化的报道给雨戈车的形象造成了严重的损害，甚至影响到它在美国市场的生存。雨戈车的形象由积极的极端走向消极的极端。
1986年2月份的《消费者报导》杂志对于雨戈车做了尖锐的批评。首先，文章认为要以3990美元买到一辆雨戈车是不可能的，销售商定金、交货费以及其它各种附加费使雨戈车的实际价格达到4650美元。
接着文章继续批评道，“难道因为雨戈车便宜就应该买吗？我们不这样认为。首先，雨戈车比起几年来我们试过的其它几种小型轿车都差。它的外型笨重，发动机运转虽然还正常，但传送性能极差，也毫不省油。方向盘以及刹车很好，但其它方向如舒适度、行驶、保温、摩擦以及有关控制的设计等都不怎么样。由于装配粗糙以及销售商的粗心大意，这种车有21处毛病。当我们开着车时，发动机漏出的汽油滴在我们的裤子上。当排气系统启动时，汽车内会充满呛人的烟雾。虽然销售商多次修理，厂家也尽了力，但仍然漏油，车内仍然有烟。
“此外，离合器不停地震动，刹车时发出刺耳的尖叫。还有其它种种毛病使我们只能把速度保持在每小时45英里以下。计速器不断发出卡嗒声，车蓬也松开了。收音机的接收效果非常差，我们大部分时间只好听磁带，后窗的垫圈坏了。打火器必须更换，固定换档的销子也松了。”
文章接着描述雨戈车是一种过时的车，让人想起十年以前的菲亚特。质量如此差的小汽车安全性能令人怀疑。经进一步的贬低之后，文章结尾道：“如果你最多只有4400美元，我们认为你最好买一辆二手车，而不是一辆新的雨戈车。”
似乎《消费者报导》杂志的文章说得还不够，一个月以后联邦的检测结果惊动了新闻界，国家交通安全管理局1986年检验结果揭晓，双门带后窗轿车中雨戈车得分最低。
1986年6月，布里克林推迟了第一次普通股票的发行。因为公司本把今年销售量保守地估计为4万部，而实际数字为35900部，并不令人高兴。南韩进口车现代艾克丝的销售情况最好，头一年上市销量就达168882辆，创下了市场最高纪录。上一个纪录是1958年法国的雷诺创造的，一年销出了48148辆。
1987年布里克林的广告预算由1986年的1300万增加到2000万美元，同时推出了几种新的品种，雨戈车的销量略有增加，达到了48，812辆，但比公司计划的7万辆低了很多。
为了改变雨戈的不良形象，增加销售量，雨戈美利坚公司计划于1988年开始为雨戈车提供一年或1.2万英里行程的免费维修计划。免费范围包括各个部件的成本以及安装、调试的修理费，4年或4800英里的保修计划包括发动机、换档装置成本以及修理费。
这一年，公司介绍了几种新型的汽车上市，其中包括敞篷车与运动车。广告预算增加到4800万美元。在新的电视广告节目中强调产品的结实与可靠。广告中有这样的话：“花最少的钱买最结实可靠的汽车。”
尽管做了上述努力，1988上的销售还是不令人满意。该年公司计划的销量25万辆。起初销售非常看好，但是到了后半年，每月的销售量还不及以往同时期的一半。最后年度总销量只有3.2万辆。
1988年年中，布里克林将他在母公司——环球汽车公司的股份卖给了一家投资担保公司。为了使他代理的另一种汽车——马来西亚的普鲁东世家车能进入美国市场，他作了大笔投资，以致于不得不延期推出市场急需的新型雨戈车。
1989年1月30日，雨戈美利坚公司及其母公司环球汽车公司登记破产，公司登记财产为3050万美元，负债5000万美元。因为俄亥俄州有一个清理人威胁要以低于批发价的价格向市场倾销几千辆雨戈车，公司迫不得已只好登记破产。俄亥俄那家公司把那些汽车作为引起纠纷的金融协议的一部分，环球公司必须凑齐足够的资金才能继续经营。
负责雨戈车的领导这时已经离任了。南斯拉夫的雨戈车生产商萨斯塔瓦认识到美国市场对于自己的重要性，因而决定投资一笔钱以挽救雨戈美利坚公司，同时推出了新型的GVC敞篷车以及全新的中小型带尾窗汽车，希望能够吸引更多的美国客户。
萨斯塔瓦还宣布对所有的产品提供保修。雨戈美利坚公司在登记破产时欠了销售商250万美元的回扣，担保修理费的偿还也已延期了三个月。萨斯塔瓦竭尽全力想帮助自己存留的260家销售商卖出1.6万辆积压的雨戈车。如果需求超过供应，他们计划1989年生产更多的产品，同时集中力量推出1990年的新型号，包括一种自动换档的敞篷车，以及发动机大于雨戈GV型的四门车雨戈103。
由于萨斯塔瓦的帮助，1987年11月雨戈美利坚公司撤消了根据破产法第十一章所登记的破产。现在它是被南斯拉夫企业完全拥有的子公司。
1989年雨戈车的销量只有10500辆，雨戈美利坚仍有1.25亿美元的帐面欠款。在重新计划之下，债权人被通知，只有在美国的年销售量超出2万部时他们才能得到钱，现在又计划推出两种新车型，它们的发动机都更大、更先进。为了挽回销量，公司制定了1000万美元的广告计划，主要强调新产品的低价格。
现在，雨戈美利坚公司面临的另一大难题是招回那些在登记破产时放弃雨戈车的销售商。1990年初公司只剩下185家销售商，而两年以前有350家销售商。雨戈公司新的董事长兼总经理约翰·A·斯比茨说：“我们大约需要270家销售商才能占领市场。”1990年1月23日《华尔街日报》上刊登了1／4版雨戈车补充销售商的广告，大标题为“雨戈永存。”
[思考题]：
1、布里克林的成功经历了几次有决定意义的决策？
2、从案例中可以看出雨戈是以低价竞争而取胜的，但是低价竞争具有长久性吗？“质量是非”是不是雨戈惨败的主因？
3、假如你是雨戈车的总经理，你会从哪几个方面来挽救雨戈？
某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：
厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。
同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。
还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。
人事科长认为：全部由厂领导圈定。
厂长认为：全部向社会公开招聘。
副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。
工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。
[思考题]：
1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？
2、如果决定公开招聘 你将怎样组织选拔测评？
