员工冲突拉锯战（二）

    这次干预在尴尬的言谈中不欢而散。

    就在郑玫还在冥思苦想如何调解这二人之间的矛盾时，就出现了胡春莉涉嫌“故意”延迟下单导致生产部无法正常生产的困境。“虽然我也不能完全排除胡春莉认为HR偏袒生产部的想法而故意为之，但作为HR经理，我也的确需要反思自己介入调解的做法。我自己一边倒的做法，委实值得商榷。”郑玫对此非常苦恼，“这种二个员工之间对价值的理解不同以及对资源分配的竞争形成的差异所带来的冲突，很难说谁对谁错。但不干预又不行，真的介入干预，却又不得其法。”

    调解员工合作冲突的三个步骤

    雇用一个外部专家。当冲突严重影响到个人的价值认知时，HR最好制定一个员工协助计划，让外部顾问对员工进行个人的心理评估。这里的外部顾问可以是公司总部或分公司其他员工，帮助当事员工从习惯性的消极心理中转变过来，修复员工之间消极的合作关系。

    在本案例中，HR经理采取了自行介入的做法。其实，在二个员工之间的矛盾已经非常尖锐、且认为有一方存在显著过失的情况下，HR单独介入是不合时宜的。可以考虑邀请广州总部的HR人员、胡春莉的上司参与，由他们这些非公司本部的人员先帮助当事员工从消极的心理状态下恢复过来。

    展开有效的沟通。员工之间的冲突，在很大程度上是沟通不足所致。而沟通的有效性，往往决定了双方对歧见与误解的减少程度。在沟通过程中，应着重注意下述三点：

    首先，郑玫应着重减少环境所带来的细微差异。不要努力去引导一个一边倒的结论。让不服的一方充分表达自己的挫折感，即使员工非常生气也不例外。而调解者则要学会克服障碍努力去倾听、理解和有效地沟通。

    其次，避免群体性或个体性思维。在告诉员工他们哪些地方可能做得不对或是告诉他们HR并不同意他们的观点之间，都会有一些细微的但却非常重要的差异。接受是一种尊重，但并不必然意味着完全同意。郑玫直截了当地告诉胡春莉哪些地方做得不对，很容易让员工产生反感，认为HR并没有尊重自己的感受。这种沟通方式显然是无效的。

    第三，尝试将员工的“痛苦、热情、目的与能力”结合起来进行沟通，让员工会觉得HR是在努力理解他们。无论什么时候，只要有可能，作为HR人员，就应努力换位思考，从员工的角度去理解员工的感受，再在这个基础上进行有针对性的沟通。